Hace tiempo que las metodologías de gestión flexible han ido más allá de las TI. Hoy en día, SCRUM y Kanban se aplican en ventas, logística, compras y marketing. Pero sólo son eficaces cuando se adaptan a una empresa concreta. Todo empieza no con una pizarra, sino con un análisis de los procesos y la estructura de la empresa.

Análisis - como punto de partida

El primer paso es desglosar los procesos y equipos actuales. ¿Qué funciones existen en la empresa? ¿Quién toma las decisiones y cómo? ¿Dónde se producen los retrasos, las ambigüedades, el doble trabajo? Esta auditoría ayuda a comprender qué enfoques -SCRUM o Kanban- son apropiados para departamentos concretos, y qué funciones de equipo habrá que introducir.

Creación de equipos

A partir del análisis, se forman los equipos de trabajo. Es importante comprenderlo: SCRUM supone un equipo interfuncional capaz de resolver tareas de forma autónoma dentro de un sprint. Kanban es adecuado cuando la estabilidad y el control del flujo son importantes (por ejemplo, en aprovisionamiento o atención al cliente). Los equipos deben ser estables, con funciones y áreas de responsabilidad claras.

Elección de la metodología:
SCRUM o Kanban

SCRUM es un enfoque iterativo: el trabajo se realiza en sprints con planificación, reuniones diarias, demostración de resultados y retrospectiva. Kanban es una visualización de las tareas en curso centrada en reducir la carga de trabajo e identificar los cuellos de botella. En las grandes organizaciones, las metodologías suelen combinarse: SCRUM en los departamentos de proyectos, Kanban en los departamentos operativos.

Aplicación sistémica:
paso a paso

Analice los procesos y las funciones.
Entender cómo funciona la empresa ahora y qué áreas necesitan ser reconstruidas.

Construir equipos. Determinar la composición, las funciones y la zona de autonomía.

Formar a los líderes. El propietario de la empresa, el director general y los jefes de departamento son los primeros que deben pasarse a Agile.

Crear juntas directivas. Los canales de gestión deben estar claros y unificados.

Introducir ritmo. Standups, planificación y retrospectivas estrictamente programadas.

Asignar responsabilidades.
Los maestros y coordinadores de SCRUM se aseguran de que se sigue la metodología y mantienen el ritmo.

Evaluación y ampliación.
Tras el piloto, ampliación a otros equipos.

¿Qué obtiene la empresa?

- Transparencia y manejabilidad. Todas las tareas, bloqueos y plazos están a la vista.
- Mayor eficacia del equipo. Las personas entienden por qué hacen su trabajo.
- Adaptabilidad. Los procesos pueden modificarse rápidamente para adaptarse a los cambios.
- Rendición de cuentas. Todo el mundo sabe de qué es responsable y en qué plazo.

Conclusión:
Agile empieza con un análisis, no con una herramienta. La metodología SCRUM o Kanban sólo surtirá efecto cuando los equipos se formen conscientemente y la alta dirección trabaje según las mismas reglas. La aplicación sistémica y el ritmo diario son el verdadero poder de la gestión ágil.